Die Zurich Gruppe in Deutschland gehört zur weltweit tätigen Zurich Insurance Group. Mit Beitragseinnahmen (2017) von über 5,5 Milliarden EUR, Kapitalanlagen von 48 Milliarden EUR und rund 4.900 Mitarbeitern zählt Zurich zu den führenden Versicherungen im Schaden- und Lebensversicherungsgeschäft in Deutschland. Sie bietet innovative und erstklassige Lösungen zu Versicherungen, Vorsorge und Risikomanagement aus einer Hand – getreu unserem Markenclaim: „Für alle, die wirklich lieben.“ Wir wissen, dass unsere Kunden in Zeiten der Digitalisierung ganz neue Anforderungen an eine Versicherung stellen: Vernetzte Ökosysteme, mobile Technologien, Apps, Sensoren und Robotereinsatz verändern das Wesen der Versicherung. Um Zurich in dieser Welt weiterhin auf Erfolgskurs zu halten, legt unsere Strategie den Fokus auf den Kunden, auf Vereinfachung und Innovation unserer Produkte und Services. Unser Ziel ist es unsere Kunden bestmöglich zu schützen. Das erreichen wir, in dem wir als ein Team arbeiten und dabei die Besonderheit und das Potential jedes Einzelnen schätzen. Diese Werte bestimmen auch die Inhalte des Bereichs der Unternehmenskommunikation. Sie ist im Management-Committee der Zurich Gruppe Deutschland vertreten und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden.

Ziel war es, das Vertrauen der Mitarbeitenden in das Unternehmen und das Management wieder zu gewinnen. Ganz deutlich sollte werden, dass der ZickZack-Kurs der Vergangenheit ein Ende hat. Dazu sollte eine für alle Mitarbeitenden nachvollziehbare Strategie, Kontinuität im Management (auch personell) sowie eine Atmosphäre des willkommenen Dialoges sichtbar werden. Der Bereich Unternehmenskommunikation sollte diese Entwicklung strategisch und operativ federführend in enger Zusammenarbeit mit dem CEO steuern. Im Fokus sollte dabei auch eine neue, deutlich persönlichere Art der CEO-Positionierung stehen. Ziel war es in dem eher konservativen Umfeld eines Versicherungsunternehmens eine noch nie dagewesenen „Du-Kultur“ voranzutreiben, um den hierarchieübergreifenden Austausch untereinander zu verbessern. Auch sollten erstmals alle Mitarbeitenden auf die neue Strategiereise mitgenommen werden. Mitarbeitende sollten von Beginn an, gemeinsam mit dem CEO, Teil der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie sein. Durch diese neue Nahbarkeit in einem gemeinsamen Entwicklungsprozess sollte die Identifikation mit dem Unternehmen wachsen und ein neues Selbstverständnis geprägt werden: Das Zielbild 2023. Dabei galt es Führungsentscheidungen transparent darzulegen und Mitarbeitende als Feedbackgeber und Impulsgeber einzusetzen.

Getreu dem Motto „Von Mitarbeitenden für Mitarbeitende“ sollten mit einem innovativen Kommunikations- und Change-Konzept Mitarbeiter als Gestalter und Botschafter einer transformierten Zurich Versicherung gewonnen werden. Unter Einbindung aller Bereiche ließ Zurich die eigene Strategie erstmals mit einem Co-Creation-Ansatz von allen Mitarbeitenden weiterentwickeln. Mitspracherecht bei der Unternehmensstrategie? Absolut! Und gleichzeitig Anstoß für einen längst überfälligen Kulturwandel eines traditionellen Versicherers. Denn nur, wenn Mitarbeitende von Anfang an persönlich an der Strategie mitwirken, können sie als Influencer und Botschafter die neuen Inhalte gegenüber ihren Kolleginnen und Kollegen authentisch und absolut glaubwürdig vermitteln.

Zwei Teams bildeten die festen Anker der Strategieentwicklung: Ausgewählte High-Talents sollten dabei in den „Strategischen-Impulsen“ konkrete Handlungsempfehlungen und Inhalte für das Vorstandsteam erarbeiteten. Alle übrigen Mitarbeitenden konnten in den „Strategie-Dialogen“ mitwirken und die Inhalte mit einem Grasroot-Blick vor dem tatsächlichen Start der Gesamtstrategie prüfen.

Das Konzept ging gänzlich auf: Reges Interesse und Anmeldezahlen für die Strategie-Teams machten deutlich, die Mitarbeiterstimmung war zwar auf einem Tiefpunkt, der Wille nach Veränderung und persönlichem Engagement jedoch groß. Statt der geplanten 60, meldeten sich über 150 Mitarbeiter, um an den „Strategie-Dialoge“-Teams freiwillig mitzuwirken. Laut einer internen Umfrage war es besonders der Co-Creation-Ansatz der Strategieentwicklung, weshalb sich Mitarbeiter heute besser und intensiver mit dem transformierten Unternehmen identifizieren. An drei Tagen kamen schließlich mehr als 1500 Besucher zu den Messen, um die Strategie persönlich zu erleben.

Großen internen Applaus erhielt die auf Dialog ausgerichtete Kommunikation und Nahbarkeit des CEOs, das zeigen zahlreiche Gespräche und positive Kommentare im Social-Intranet. Der Kulturwandel ist angestoßen, das wird ein Jahr nach den ersten Veranstaltungen im internen ENPS Wert deutlich, der sich um 23 Punkte verbesserte. Weniger messbar, dafür fühlbar: Das Verschwinden des Silo- Denkens, eine offenere Du-Kultur und das gestiegene Vertrauen in den neuen CEO. Ein langer, aber stetiger Weg, der sich lohnt. Gerade wegen des großen internen Zuspruchs und erster Erfolge wird das Format 2019 noch größer fortgeführt. Diesmal gilt es Führungskultur und Mitarbeiterzufriedenheit zu stärken und zu verbessern. Die Anmeldezahlen haben sich bereits jetzt zum Vorjahr hin verdoppelt.